Urutransfor, a 10 años del exitoso caso de una empresa relanzada y gestionada por sus trabajadores

Urutransfor, a 10 años del exitoso caso de una empresa relanzada y gestionada por sus trabajadores

    El 7 de enero de 2002, un grupo de trabajadores fundó Urutransfor, una empresa que se dedica a fabricar transformadores de alta capacidad. Dos años y medio antes, en 1999, esos mismos trabajadores habían decidido ocupar las instalaciones de MAK, la firma en la que en ese entonces estaban empleados pero en la que sus puestos de trabajo corrían peligro. Hoy en día, el 100% del paquete accionario de Urutransfor pertenece a exempleados de la desaparecida MAK. ¿Cómo es dirigir y, al mismo tiempo, trabajar en una empresa de estas características? ¿Qué desafíos implica este modelo de gestión? Para responder a estas y otras interrogantes, En Perspectiva entrevistó a Jorge Melián, socio y presidente de Urutransfor, uno de los trabajadores que participaron en la recuperación de la empresa, y a Jorge Bardier, gerente general de la compañía.


    (emitido a las 8.51 Hs.)

    EMILIANO COTELO:
    Urutransfor SA es una empresa uruguaya que fabrica transformadores de alta capacidad, sucesora de la desaparecida MAK SA y gestionada por sus trabajadores. Ya tiene 10 años de vida y esta semana se dispone a celebrarlo.

    MAK cerró en setiembre de 1999. En ese entonces, sus empleados se enfrentaban a la perspectiva de perder sus fuentes de trabajo, en un área muy especializada. Era difícil para muchos de ellos reciclarse en otros sectores de actividad. Decidieron entonces ocupar el local para custodiar los equipos de la empresa quebrada y se pusieron en campaña en busca de un relanzamiento. Esa campaña les tomó dos años y medio, hasta que un acuerdo con UTE y el ingreso de un socio privado permitieron que se retomara la producción. La nueva firma, bautizada Urutransfor, se fundó el 7 de enero de 2002.

    Desde entonces muchas cosas han cambiado. Ahora el 100% del paquete accionario pertenece a exempleados de MAK. En total da trabajo a 92 personas y factura 8 millones de dólares al año. Cumplió su ciclo el gerente general que en determinado momento había nombrado la Corporación Nacional para el Desarrollo (CND), y quien ocupa actualmente el puesto es un profesional contratado. Pero además, Urutransfor se prepara para dar un salto, más que importante, hacia la exportación a gran escala.

    ¿Cómo es dirigir y al mismo tiempo trabajar en una empresa de estas características tan particulares, donde el empleado se confunde con el empresario? ¿Qué desafíos implica este modelo de gestión?

    Vamos a conversarlo con Jorge Melián, socio y presidente de Urutransfor, uno de los trabajadores que participaron en la recuperación de la empresa, y con Jorge Bardier, nuevo gerente general de Urutransfor, ¿desde cuándo?

    JORGE BARDIER:
    Cumplimos un año esta semana.

    EC - Empiezo con alguna pregunta para Melián. Usted se formó como soldador en la UTU y trabajaba en MAK cuando se fundió la empresa.

    JORGE MELIÁN:
    Es verdad.

    EC - ¿Cómo fue esa transición de ser empleado a, casi de repente, hacerse cargo de la gestión de la empresa?

    JM - Los primeros años, desde el 99 cuando cerramos, la unidad de todos los trabajadores fue lo principal para seguir con el proceso y ver qué se podía hacer, cómo podíamos seguir, cómo nos podíamos hacer cargo de la empresa. Finalmente, con los créditos laborales nos hicimos de las máquinas y del local, junto con el Banco República (BROU), que era el primer acreedor. Ahí se formó, empezamos a golpear puertas de todos lados, hasta que en el 2002 se llegó a un acuerdo con UTE y se pudo abrir las puertas con un socio; nosotros quedamos con el 49% de las acciones y el socio inversor con el 51%.

    EC - Mi pregunta iba más a lo individual, a la experiencia individual: ¿cómo fue ese tránsito para usted? Por ejemplo, ¿qué formación adicional necesitó?

    JM - En principio no entramos todos, yo fui uno de los que no entraron. En el 2002 cuando se abrió de vuelta no había trabajo para todos y entraron 20, que tampoco trabajaban a tiempo completo, los llamaban una vez al mes, de repente, para hacer un transformador puntual. Eso era lo que había y estuve ocho años trabajando afuera en lo que pude. Era el compromiso de todos de llamar a todos los socios, a todos los que integraban el paquete cuando empezara a haber trabajo, cuando había trabajo para todos iba creciendo esto, que fue a partir del 2007, 2008, y había que llamar a todos los socios. Muchos de ellos están fuera, aportaron el capital de los créditos laborales pero no quisieron participaron porque encaminaron su actividad laboral para otro rubro. Pero el quid de la cuestión era que todos teníamos que ser llamados, a algunos los llamaron un par de veces, hasta que se dio que había trabajo para todo el mes. Hasta que no entraran todos no podíamos tomar gente de fuera.

    EC - Cuando le tocó, ¿ya sabía que iba a tener que asumir funciones al frente de la empresa, que no iba a ser solo un soldador?

    JM - No, no, entré como soldador, en lo mío. Después se fue dando, y a fines de 2008 entré en lo que se llamaba ejecutivo, porque no habíamos cambiado los estatutos para que fuera directorio.

    EC - Pero ¿tuvo que estudiar, tuvo que formarse para esas nuevas responsabilidades?

    JM - No, se fue haciendo en la cancha, estamos haciéndonos todavía, porque hay mucho para recorrer.

    EC - ¿Hoy cuál es su trabajo en Urutransfor? ¿Cómo reparte su tiempo entre las tareas de construcción de los transformadores y las de presidente de la empresa?

    JM - Me lleva mucho tiempo esto, y tengo que dedicarle también a lo otro. A veces hay que trabajar sábado y domingo, porque en la semana esto implica mucho tiempo.

    EC - ¿Usted está efectivamente en los dos frentes?

    JM - Sí, todos los que estamos en el directorio trabajamos en los dos frentes. Lo conformamos siete personas, los siete somos representantes de todos los socios, pero a su vez trabajamos en lo nuestro.

    EC - Para llevarlo a términos prácticos, ¿pasa una parte del día con el mameluco puesto en el taller…

    JM - Sí, sí.

    EC - … y más tarde se pone el traje y la corbata y sale a desarrollar otro tipo de funciones?

    JM - Si tengo que salir sí, pero sin corbata. Si tenemos que salir sí, pero si no, nos reunimos con el mameluco puesto.

    EC - ¿Qué tipo de transformadores produce Urutransfor, para qué tipo de industria sirven en concreto?

    JM - Vamos desde 5 kba, que son los más pequeños, hasta 15, 20 mba, que son esas estructuras grandes alambradas que se ven en el campo que tienen muchos transformadores, hasta esos equipos grandes llegamos.

    EC - ¿En Uruguay son la única empresa que fabrica este tipo de transformadores?

    JM - No, hay otra empresa que se fundó hace unos cinco años, más o menos, que es la competencia.

    EC - En el momento en que quiebra MAK, para ustedes, más allá del deseo y la necesidad de que la empresa sobreviviera, ¿estaba claro, era bien evidente que había un futuro para esa firma, para esa línea de producción?

    JM - Sí, sí, porque era la única empresa que fabricaba en el momento un bien de capital que le sirve al país. Cuando estuvimos cerrados UTE estuvo complicada porque traía de afuera y los equipos no resultaron como los nuestros. Los equipos que hacemos son de buena calidad.

    EC - ¿Por qué Urutransfor es una sociedad anónima y no una cooperativa, como ocurre con otras empresas recuperadas por sus obreros?

    JM - Porque en su momento, cuando quisimos formarla, se requería que fuera una sociedad anónima, incluso para incorporar un “socio capitalista” precisaba ser una sociedad anónima. Pero está buena la pregunta porque se da una contradicción buena para nosotros en algunos aspectos: para afuera funcionamos como sociedad anónima, pero en la interna hacemos muchas cosas como cooperativa.

    EC - ¿Cómo es eso, qué quiere decir?

    JM - Claro, porque trabajamos todos muy unidos, como familia grande y con diferencias, que las hay obviamente, que son buenas para discutir, que llevan a que no todo es sí, todo se resuelve por mayoría, y eso está bueno, unos pierden y otros ganan pero se llega a un consenso de qué es lo bueno para la empresa. Usted me preguntaba si tuve que estudiar para esto; ninguno de nosotros estaba preparado para pasar de obrero a empleado, por eso contratamos dos áreas, la gerencia general y la gerencia financiera; por suerte la gerencia industrial no, porque uno de los socios es ingeniero, entonces ahí estamos cubiertos. Pero hace unos años empezamos a hacer algo para poder alguna vez gerenciar nosotros el total de la empresa.

    EC - Bardier se va a quedar sin trabajo.

    JM - No, no, pienso que va a seguir. Estamos encaminados a eso, no es fácil, porque no estamos hechos para eso, porque son muchos años trabajando del otro lado del mostrador.

    EC - Bardier, usted fue gerente de negocios con el exterior de Motociclo SA, y en más de una ocasión dialogamos con usted en su carácter de presidente de la Comisión de Comercio Exterior de la Cámara de Industrias. Ahora que está involucrado en Urutransfor, ¿qué tiene para contarnos?, ¿qué particularidades hay en el funcionamiento de esta empresa? ¿Cómo desarrollaría un poco más lo que venía señalando Melián?

    JB - Primero, la propuesta de Urutransfor de que yo me incorporase al proyecto en la gerencia general resultó todo un desafío en el plano personal. Como usted mencionó, yo he tenido mi actividad durante muchísimos años, casi siempre vinculada con el sector metalúrgico y metalmecánica, o sea que por ese lado había cierta continuidad en esto, pero incorporarse a un emprendimiento de estas características, con una lógica diferente, iba a resultar, y resultó, un desafío, y los desafíos están para aceptarlos y tomarlos. Yo me siento contentísimo con esto, me siento bárbaro, porque creo que todos de alguna manera tenemos un aporte para hacer en este tipo de cosas.

    ¿Por dónde estamos transitando hoy con Urutransfor? Como decía Melián, ellos estaban y están preparados para determinada función dentro del colectivo, y estamos haciendo un aporte para otro lado para complementar esto. Lo primero con que nos encontramos es que en una empresa de estas características cualquiera de ellos como socios y trabajadores puede ser director, porque son todos electores y elegibles al momento de las elecciones. Por ejemplo cuando Jorge fue electo presidente del directorio por segunda vez.

    EC - Una puntualización: hay un directorio, como suele haber en las sociedades anónimas.

    JB - Exactamente.

    EC - ¿Cómo se toman las decisiones?

    JB - Se toman en el directorio, han consensos, hay discusiones, y afortunadamente en este año que llevamos trabajando no podemos hablar de que haya habido votaciones a favor y en contra, en todo este año las decisiones han salido por consenso. Estamos con un directorio conformado por trabajadores que cumplen distintas tareas dentro de la fábrica, que dirigen pero que –y ellos mismos lo reconocen– todavía no tienen todas las capacidades necesarias para gestionar. Hemos decidido desarrollar a lo largo del año un acuerdo con el Inefop (Instituto Nacional de Empleo y Formación Profesional) y con la Cámara de Industrias para comenzar un sistema progresivo de capacitación a todos, porque para dirigir tenés que capacitarte, necesariamente, y lamentablemente en los últimos 10 o 12 años de la empresa no había habido un programa de capacitación. Comenzamos este año, hicimos un acuerdo con el Inefop –fue la primera empresa que hizo un acuerdo especial con el Inefop– que nos permite desarrollar a lo largo de ocho, diez meses diferentes talleres y seminarios para todos los compañeros que trabajan, cada uno de ellos va a recibir por lo menos un seminario o un taller, vinculados algunos al área en la que están trabajando y otros al área de dirección.

    El otro desafío fue recertificar en el sistema de calidad ISO 9001 2008, condición indispensable y necesaria para potenciarse en el exterior, si no tenés la certificación de calidad no tenés pasaporte, no podés salir. La empresa estuvo certificada antes de la quiebra, y afortunadamente durante todo este período se mantuvieron determinadas conductas de llevar registros de la producción, se mantuvo un trabajo como si siguiera funcionando el sistema de asguramiento de la calidad. Esto nos permite hoy estar mejor posicionados  para certificar rápidamente, nos permite que en breve, en unos 45 días, recibamos una delegación de Corporación Eléctrica de Nacional (Corpoelec), de Venezuela, para que verifique que estamos en este proceso de recertificación y poder avalarnos para exportar aun antes de tener la certificación de calidad.

    ***

    EC - Antes de continuar conversando con ustedes, me gustaría que los oyentes supieran cómo luce Urutransfor, cómo es. Hasta la fábrica se ha trasladado nuestro jefe de producción, Javier Castro.

    Javier, ¿qué estás viendo?

    JAVIER CASTRO:
    Estoy en la planta, que está en la zona de Brazo Oriental, exactamente en la avenida Burgues y Luisa Luisi a dos cuadras de bulevar Artigas hacia fuera de la ciudad.

    Es una planta de 6.000 metros cuadrados, es todo un mismo galpón rectangular que está separado al medio por una pared, allí se hace todo el proceso de fabricación de los transformadores. Y digo todo el proceso, porque efectivamente es todo el proceso, aquí entran los materiales desde el acero al silicio, que es con lo que se hacen algunas de las partes básicas del transformador, el cobre, el papel aislante. Todo se hace en un mismo espacio que ya va quedando chico, he conversado con algunos de los trabajadores y de los directores de la empresa que me contaban eso, que ya les están quedando chicos algunos de los espacios de la propia planta, de la propia fábrica, que han tenido que empezar a ser usados también como depósito, porque la cantidad de transformadores que están produciendo es grande y cada vez mayor, entonces les va quedando chico. Es un espacio muy grande que va cumpliendo todas las etapas del armado de estos transformadores, que además son de distintos tamaños, uno ve desde transformadores muy chiquitos, usados por ejemplo para la electrificación rural, hasta transformadores enormes que podrían usarse perfectamente para abastecer a una pequeña población del país.

    En esta planta de 6.000 metros cuadrados trabajan unas 75 personas de distintas edades en las distintas zonas, y después hay una zona de administración. Una de las cosas que llaman la atención de una empresa como esta, que es una empresa recuperada, es que los directores son trabajadores que están en distintos lugares del proceso de elaboración de los transformadores. Es decir, el presidente probablemente no esté sentado en su oficina trabajando ahí, enviando órdenes al resto de la empresa, sino que es uno de los que trabajan. Ahora no está, está ahí en el estudio, pero me decían: “En este lugar es donde a esta hora debería estar el presidente trabajando en la planta”.

    ***

    EC - Así que el espacio les está quedando chico. ¿Van a ampliar, van a mudarse?

    JM - Hay que mudarse porque no hay espacio para ampliar.

    EC - ¿Para cuándo es eso?

    JM - Es el proyecto para el 2013.

    EC - Urutransfor tiene dos etapas claramente marcadas en su historia, algo ya mencionamos. Hasta el año 2007 había un empresario que controlaba el 51% de las acciones de la empresa y 49% estaba en manos de los trabajadores, pero a partir de 2007 las cosas cambian, el empresario sale y los trabajadores pasan a tener el 100% del capital. ¿Cómo fue, concretamente, ese paso?

    JM - Como el aporte empresario no fue fructífero para nosotros, decidimos que tenía que dar un paso al costado, lo dio, y conseguimos financiación con la CND, que nos brindó capital de giro para poder movernos –ese era un problema muy grave para nosotros– y gestión, y puso un gerente general con el cual trabajamos hasta fines de 2009. Ahí la CND salió y conseguimos financiación con el BROU; todo lo que sea venta estatal, a los entes estatales, lo financiamos con el BROU con carta de crédito. Ahí contratamos un gerente a medias con la CND, que trabajó hasta principios de 2011, que fue cuando por primera vez la dirección de la empresa contrató un gerente general sin intermediario, con quien estamos trabajando hasta ahora.

    EC - Bardier, Urutransfor anunció en estos días que ahora ya camina sola después de 10 años, y pretende volver al mercado internacional. Y subrayo eso de “volver” al mercado internacional, porque ya hay experiencia en esta materia.

    JB - Sí, previo al cierre, cuando todavía funcionaba como MAK, tuvo alguna experiencia exportadora a la región, a Brasil, a Argentina, a Paraguay. Ya funcionando como Urutransfor se desarrollaron algunos negocios con México y con Bolivia; de hecho la semana pasada un compañero nuestro estuvo en Bolivia revisando uno de los transformadores que vendimos hace unos cuantos años. Pero después, cuando se incorporó la CND, esta mediante la gestión le dio mucho énfasis –y me parece bien– a la consolidación del mercado interno. UTE fue fundamental en ese momento, permitió blindar la operativa de Urutransfor en el sentido de tener posibilidades ciertas de comenzar la producción en serie. Pero no podemos pensar que vamos a vivir toda la vida de UTE, no podemos pensar empresa pura y exclusivamente para el suministro al Estado uruguayo.

    EC - De todos modos, el mercado interno en estos años ha ido creciendo, se ha ido poniendo más interesante, supongo, si pienso en la cantidad de empresas nuevas que se han instalado, algunas muy grandes, provenientes del exterior.

    JB - Sí, el mercado privado, básicamente el industrial, tiene una participación progresiva hacia delante, pero hoy no representa más del 15% del mercado total. Estamos dejando fuera la generación de energía eléctrica a partir de eólica o de biomasa, que es toda una nueva cuestión que se está abriendo y que sin duda va a dar participación a la empresa y al sector de producción de transformadores cuando comiencen a construirse los parques eólicos. Pienso que este será un tema para el cuarto trimestre de este año.

    EC - ¿Entonces por qué ahora están priorizando la exportación, volver a exportar y hacerlo con nitidez?

    JB - Porque no podemos tener todos los huevos en la misma canasta ni todas las canastas en el mismo estante, necesariamente tenemos que diversificar. Nada de lo que digo es nuevo, el mercado uruguayo, sea en electricidad, sea en vestimenta o en lo que sea, es pequeño y las empresas necesitan abrirse paso en el exterior. En esa línea hemos empezado a trabajar por un lado con Venezuela, con un tipo de cliente, y por otro lado con Ecuador con otro tipo de cliente. Diferencio porque en Venezuela estamos trabajando con el Estado, porque quien distribuye y tiene el monopolio de la energía eléctrica es el Estado, entonces nuestro interlocutor es el Estado para la parte de distribución de energía eléctrica. Hace muy pocas semanas empezamos a trabajar con el metro de Caracas, que es el mayor consumidor de energía eléctrica de Venezuela, como cliente para Corpoelec mueve dos millones de personas por día en la línea 1, y está en un plan de renovación de su parque industrial.

    En Ecuador el perfil del cliente es otro, es una empresa privada como somos nosotros, son colegas nuestros porque también fabrican transformadores, pero nos encontramos –y esto es lo fantástico de esta cosa– con que Uruguay tiene la posibilidad de aportar hacia el exterior tecnología que no existe en otros países. Nosotros contamos con cosas que a veces no sabemos que tenemos.

    EC - Eso puede sorprender a más de un oyente.

    JB - Absolutamente. El primer sorprendido fui yo cuando salimos a buscar esto y nos encontramos con empresas que sin duda tienen posibilidades económicas mayores que las nuestras, que están en mercados más grandes que los nuestros, y sin embargo nosotros tenemos para hacerles un aporte en lo tecnológico y en lo productivo que no pensábamos que pudiera existir. Venimos trabajando bien con ellos, venimos avanzando lentamente pero bien, y esperamos poder concretar. A estas cosas uno no les puede poner una fecha, pero pienso que este semestre podremos desarrollar algunos negocios ya en concreto, repito, con una empresa privada colega con la que estamos pensando en una complementación productiva.

    EC - Hablando de números, yo dije en la introducción que hoy Urutransfor tiene 92 empleados. ¿Es correcto?

    JB - Tiene 92 funcionarios.

    EC - Factura 8 millones de dólares al año.

    JB - Esa ha sido la facturación promedio de los últimos años.

    EC - Y si seguimos en este terreno de los números, ¿qué pasa con el endeudamiento?

    JB - El ratio de endeudamiento es normal, en febrero de este año terminamos de pagar el local y las máquinas, se terminó la deuda que existía con el BROU. Esto significa que la totalidad, es decir, todo el local y todo lo que está dentro del local, es propiedad de Urutransfor. Esto permite que los bancos nos vean de una manera diferente, y si bien en el inicio de la gestión después que se retiró la CND el soporte principal era el BROU, hoy trabajamos con el BROU y con Bandes, canalizando y focalizando los clientes para uno u otro según el perfil, el Estado lo trabajamos con el BROU y los clientes privados con el Bandes.

    EC - De la audiencia preguntan a propósito de la evolución de Urutransfor desde que se crea, desde que se propone el relanzamiento de la vieja MAK, sobre todo en cuanto a subsidios: “¿Hay subsidios? ¿Cuánto de subsidio del Estado ha habido para que este proyecto fuera viable?”.

    JB - El subsidio que tuvo Urutransfor fue básicamente la prórroga del seguro de desempleo cuando la empresa quebró.

    EC - A eso va una de las consultas: cuánto tiempo recibieron subsidios laborales, y si se les dieron porcentajes excepcionales en comparación con los de otras empresas.

    JM - No, hubo prórrogas excepcionales, pero no se dio subsidio para manejar la empresa.

    EC - Dice Daniel: “Más vale que sean viables, esos subsidios se los dieron a personas que incluso habían entrado pocos meses antes de la quiebra de MAK”, como diciendo que no debieron haber tenido derecho al subsidio.

    JB - El subsidio por desempleo tiene una mecánica común a todas las empresas. Las personas que pueden acceder al subsidio por desempleo tienen que cumplir con determinados aportes al BPS, o sea que quienes accedieron al subsidio tenían las condiciones que el BPS entendía que correspondía. Después lo que hubo fue una prórroga excepcional, como pasa con muchas empresas, no es un tema que sea patrimonio de Urutransfor, hay un conjunto importante de empresas a las cuales se les ha ido votando progresivamente la prórroga; hoy por hoy pasa, hay empresas que tienen dos años o hasta tres subsidio por desempleo. Pero lo que no hubo nunca fue que el Estado viniera a poner plata y que la plata no se devolviera, eso no existió, en ningún momento hubo dinero puesto que no se devolviera, todo lo que se puso, que fue básicamente apoyo crediticio por parte de la CND, se devolvió hasta el último peso.

    ***

    EC - Vuelvo a preguntas de los oyentes. Quieren saber cómo se hace la distribución de los dividendos.

    JB - Por la Ley 16060 de Sociedades Anónimas, que dice que la asamblea de accionistas vota el reparto de dividendos, que este año decidió repartir un 10% más de lo que marca, que es el 20%, este año repartimos el 30% de utilidades.

    EC - ¿Qué pasa con los empleados que no son socios? Porque acá hay algunas particularidades que Melián ya mencionó, hay empleados que son socios desde el principio, los exempleados de MAK socios en Urutransfor son 86 en total.

    JB y JM - Sí.

    EC - Pero no todos ellos están trabajando hoy en Urutransfor.

    JM - No, trabajan unos 52.

    EC - De ellos, 52 trabajan. O sea que hay 34 que funcionan como socios, que reciben dividendos, pero no están directamente en tareas en la empresa porque en su momento encontraron otros puestos en otras firmas.

    JM - Sí.

    EC - ¿Qué pasa con los empleados que tiene Urutransfor y que no son socios? Porque también eso ocurre, dijimos que el total hoy es 92, pero los empleados socios son 56. ¿Qué pasa con los otros 36?, ¿cómo es la relación con ellos?, ¿qué diferencias tienen?

    JM - Por ahora son empleados como en cualquier empresa, pero la idea –que no es fácil, estamos trabajando hace tiempo en ella y aún no le encontramos la vuelta– es incorporarlos al paquete accionario para que esto siga vivo, porque si no, va a llegar un momento en que van a ser dos socios y los demás todos empleados, y va a ser una empresa tradicional. Y ese no es el objetivo desde el principio, no fue ese el objetivo.

    EC - ¿Hay una cuestión filosófica de por medio?

    JM - Claro. Esto fue creciendo muy rápido y los tiempos nos apremian para solucionar el problema. Pero estamos camino a eso, a pesar de que obviamente para afuera o para los que no son socios todavía se haga muy largo. No es un tema fácil de resolver.

    EC - Bardier, ¿usted qué puede aportar en ese sentido?

    JB - Como dice Melián, la lógica del emprendimiento hace que estemos pensando en cómo todos los que hoy trabajan y no tienen participación accionaria puedan ser parte del emprendimiento. Tampoco sabemos si todos quieren serlo, porque nosotros podemos proponer pero quizás haya gente que no quiera, está dentro de las posibilidades. Pero somos una sociedad anónima, la modificación estatutaria no es sencilla, hay que comprar las acciones de todos para después barajar y dar de nuevo. Entonces hoy nos vemos enfrentados a algunos impedimentos legales a los que les tenemos que buscar la vuelta. Lo más importante es que está la voluntad de que no pase, como dice Melián, que esto termine siendo una sociedad anónima en la que todos los accionistas están afuera y los que están adentro… Es una cuestión de biología, los accionistas cada vez se van poniendo más viejos y los que entran son más jóvenes. La biología nos lleva por este camino.

    EC - De la audiencia, Gabriel pregunta si todos los socios ganan lo mismo.

    JB - Desde el punto de vista de la remuneración salarial ganan lo que les corresponde por su tarea.

    EC - Eso está claro. ¿Y como socios?

    JB - Como socios, la cuota parte que tengan del paquete accionario va a determinar lo que reciban como dividendo.

    EC - Esa es una aclaración importante. Claro, la empresa se formó con los créditos laborales de cada uno de los empleados de MAK SA, y obviamente el crédito laboral de fulano no era igual al de mengano, eran cifras distintas. Eso les dio diferentes participaciones en el capital accionario de Urutransfor.

    JB - Totalmente, hoy algunos accionistas que no trabajan tienen una participación societaria mayor que la de algunos de los que trabajan.

    EC - También les preguntan si no está previsto que Urutransfor cotice en bolsa.

    JB - No por el momento.

    EC - Si nos atenemos a la filosofía que ustedes explicaban recién, parece claro que no es ese el camino.

    JB - No, no lo sería.

    EC - Por último, Melián, ustedes han pasado momentos muy difíciles, las posibilidades de trabajo estuvieron seriamente amenazadas, debieron emprender toda una etapa de sacrificios, de gestiones, tuvieron que meterse en un mundo que no era el de ustedes. Ahora que han pasado 10 años desde que nació Urutransfor, pero más si consideramos el año 99, que fue el de la caída de MAK, ¿cómo ve la empresa? ¿La ve ya caminando sola o todavía falta para que se consolide como ustedes sueñan?

    JM - Personalmente me gustaría que saliera algo, la frutilla de la torta, que sería algún negocio afuera, ahí veríamos. Porque depender solo de la compra del Estado es muy agarrado del pincel, porque mañana UTE dice: “No puedo comprar este año” y es el único cliente que tenemos. Como decía Jorge, no queremos depender solo de ellos, sí queremos venderles, mucho más de lo que les vendemos, pero queremos tener otra carta para poder jugar y no depender de un solo cliente.

    EC - Bardier.

    JB - En este punto de la dependencia de la compra pública es importante darse cuenta de que hoy, en un contexto mundial con vaivenes de precios por todos lados, estamos frente a una competencia feroz y muchas veces desleal de mercadería que proviene de otras partes del mundo. No digo nada nuevo con esto, porque les pasa a los que fabrican camisas, zapatos, a los que hacen todo en este país. En una de las últimas licitaciones a que nos presentamos en UTE, un competidor asiático se presentó con precios inferiores a los de la materia prima del producto que estaba licitando. Si usted pesaba el transformador, el hierro y el cobre eran más caros que el precio que nos estaba dando. Entonces, cuidado con esto, yo hace un rato le mencioné, el Uruguay tiene en esta empresa una empresa que coloca en el exterior conocimiento, inteligencia uruguaya, algo que muchas veces no se conoce. Necesitamos preservar esto, hay que tener mucho cuidado porque se sabe que la historia industrial en el Uruguay ha sufrido en los últimos años devastaciones fenomenales, y no estaría bueno que pasara con esto.

    ***

    Transcripción: María Lila Ltaif

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